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mySugr: Gründer schenken Mitarbeitern über eine Million Euro als Loyalitäts-Bonus

Die große Küche im mySugr-Büro ist der soziale Knotenpunkt des Unternehmens. ©mySugr_Manuel Gruber
Die große Küche im mySugr-Büro ist der soziale Knotenpunkt des Unternehmens. ©mySugr_Manuel Gruber

Es ist ein einmaliger Schritt in der österreichischen Startup-Historie. Direkt nach der Bekanntgabe der Übernahme durch den Schweizer Pharmariesen Roche (hier unsere Analyse), gaben die Gründer bekannt, dass die Mitarbeiter über eine Million Euro als Dank für ihre Loyalität ausgezahlt bekommen. Die Entscheidung über die Auszahlung trafen die Gründer innerhalb von Momenten. Auch über die Summe herrschte sofort Einigkeit. Der Bonus wurde je nach Länge der Zugehörigkeit zum Unternehmen ausgeschüttet. In der Folge stellen wir die spezielle Unternehmenskultur vor, die zu der Entscheidung über den Loyalitäts-Bonus führten. Die Einblicke lieferten Co-Founder Gerald Stangl und Marketingchefin Julia Alunovic.

Eigenverantwortung als Strategie

Der Weg ist in den ersten Jahren für ein Startup sehr steinig. Wir haben den Fehler gemacht, dass wir für jeden Teilbereich die fachlich besten Mitarbeiter gewinnen wollten. Das Ziel war von Anfang an, das beste Produkt zu entwicklen. „Das Problem war, dass die Chemie nicht gestimmt hat. Mitarbeiter brauchen das gleiche Wertesystem wie die Gründer. Bei den meisten Bewerbungen schauen wir uns den Lebenslauf gar nicht erst an. Wir sehen bei der ersten Mail, ob jemand zu uns passt oder nicht. Das war unser erster Kulturdurchbruch. Wir haben jede Woche in jedem Team Retrospektiven, in denen wir erörtern, was gut gelaufen ist und was daneben ging, Vorschläge für Verbesserungen diskutiert  und Kudos für das Erreichte verteilt werden. Durch diese permanente Kulturverbesserung hat sich eine Atmosphäre entwickelt, in der die Mitarbeiter eigenverantwortlich unser Unternehmen aufbauen. Das hat es für uns Gründer leicht gemacht, Verantwortung abzugeben. Das unterscheidet uns fundamental von anderen Startups. Wir haben keine Founder-Rockstars. Wir treten sehr schnell Verantwortung und Entscheidungskompetenz ab. Das führt zu Situationen, dass sehr junge Leute, die frisch von der Uni kommen, schon nach zwei Monaten den Lead für Projekte übernehmen. Dafür braucht man Menschen, die solche Herausforderungen auch gerne annehmen.

Mantras als Wertesystem

In einer agilen Software-Kultur, in der man iterativ arbeitet, ist der erste entwurf nie Weltklasse. Aber nach vier bis fünf Durchgängen kann man diesen Level erreichen. Wir wollten von Anfang an das beste Produkt für unsere Kunden, also die Diabetiker. Wie kommt man dort hin? Dafür haben wir Mantras im Büro verteilt, die als Anhaltspunkte für die Mitarbeiter dienen. Zum Beispiel ist uns Klarheit innerhalb des Interfaces wichtiger als Unterhaltung. Viele Startups streben nur nach vanity metrics, die sich messen lassen: app opens, registrations und retention. Uns sind die auch wichtig, aber der Therapiewert sticht immer. Die Qualität der Features sticht die Quantität. Schnelle Entscheidungen sind besser als gar keine. Jedes Thema kann zwei Monate diskutiert und perfektioniert werden, aber das kostet unnötig Zeit und Ressourcen. Mit diesen Mantras haben wir die Diabetiker in den Vordergrund gestellt, was zum entscheidenen Faktor bei den Verhandlungen mit Roche wurde. Wir haben uns über die Jahre die einflussreiche Position erarbeitet, dass diese Herangehensweise respektiert wird. Das war sehr kulturbildend für mySugr. Diese Faktoren entstehen aus der Teamkultur heraus. Auch wir Gründer haben immer offen Kritik eingefordert.

Weiche Faktoren als USP

Die weichen Faktoren haben sich als die wichtigsten herausgestellt. Im Alltag dreht sich viel um die App, das Business und die Geschwindigkeit und die Kapitalerhöhung. Aber der unsichtbare Teil unseres Unternehmens waren entscheidend. Wir legen viel Wert darauf, dass wir keine Rockstars haben. Wenn die einzelnen Teams offen für Kritik sind, Zurückweisungen in Kauf nehmen, eigenverantwortlich handeln, aber dafür Konflikte in Kauf nehmen, entsteht eine offene Kultur. Der autoritäre Ansatz wäre, dass wir als Gründer alles bestimmt hätten und dadurch Entscheidungskonflikte vermieden hätten. Doch so lastet die Verantwortung auf einigen wenigen Schultern. Das führt zu einem Bottleneck, dass das Wachstum des Unternehmens schnell hemmen kann. Wir sagen den Mitarbeitern nicht, wie sie ihre Arbeit zu tun haben, sondern nur, wo wir hinwollen.Wir führen die Methodik ein. Die Vorgangsweise entscheiden sie alleine.

Loyalität als Argument

Der Bonus ist der Stempel unter unsere Unternehmenskultur. Wir hätten nicht schlüssig agiert, wenn wir das Team nicht auch belohnt hätten. Nach dem Announcement hatten die Mitarbeiter zwei Stunden Zeit, uns zu löchern und die Entscheidung kritisch zu hinterfragen. Die Stimmung war von vornherein positiv, niemand schien Angst vor dem Richtungswechsel zu haben. Als die ersten schon den Raum verlassen wollten, haben wir gesagt, dass wir etwas vergessen haben. Der Blick in die Gesichter war unbeschreiblich. Unsere Leute hatten nicht nur das Gefühl, dass es eine spannende Reise war, sondern dass sie auch partizipiert haben. Man kann sich auf den Hut schreiben, dass man eine offene Kultur pflegt: T-Shirts kaufen, Parties schmeissen und einmal pro Woche einen Kasten Bier in die Küche stellen, aber wenn die Mitarbeiter die Kultur nicht tragen, dann bleibt es ein Anstrich. Wir wollen mit diesem Ansatz der Startup-Szene und den Talenten eine Idee geben, wie die Reise verlaufen kann. Der Bonus ist nicht nur Dank für den Weg, der hinter uns liegt, sondern auch Initial für alles, was jetzt auf uns zukommt.

Das Ego als Kulturkiller

Wir Gründer hatten am Anfang keine Ahnung. Ich war in den ersten Jahren für alles zuständig, was irgendwie mit dem Produkt zusammenhing. Als ich die ersten Co-Worker hatte, fragten die sich: Was kann ich selbst entscheiden? Ich bin mit jedem Mitarbeiter ein Bild entwickelt, wie die Entscheidungsgewalten verteilt sind. Als Gründer ist meine primäre Rolle, Leute zu finden, die kompetenter sind als ich. Dann formt jeder sein Aufgabenfeld nach spezieller Kriterien selbst. Ego ist für Gründer die schlimmste Eigenschaft. Jeder Gründer muss ersetzbar werden. Das ist die wichtigste Lektion. Ich habe Kommunikation und Technik am Anfang in meinen Aufgabenbereichen gehabt. Wochenlang haben mich die Themen gequält. Ich war verdammt happy als Bernhard Schandl als CTO und Julia Alunovic für die PR kamen und mir die Aufgaben abgenommen haben. Wenn die Übergabe aber nicht funktioniert und ein Mitarbeiter schnell wieder geht, dann steckt man in einem Dilemma. Dort helfen uns die Retrospektiven, weil wir im 14-Tage-Rhythmus wissen, wo die Projekte stehen und wie die Mitarbeiter ticken.

Kulturvermittlung als Kernverantwortung

Die Hauptaufgaben eines Gründers sind die Vermittlung der Kultur, die Erleichterung der Rahmenbedingungen und strategische Entscheidungen. Für alle operativen Felder müssen Mitarbeiter gefunden werden, die besser sind. In den ersten Jahren hat jeder von uns alles gelernt und alles gemacht. Heute sind wir oft Assistenten der Mitarbeiter und entwickeln Ideen. Die inhaltliche Führung übernehmen komplett die Mitarbeiter. Der einzige Bereich, den wir alleine verantworten, ist das Hiring. Wenn die Persönlichkeit nicht passt, wird auch der kompetenteste Mensch nicht eingestellt.

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