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Klarna: Europas wertvollstes Fintech hat seine Mitarbeiter in 300 Startups aufgeteilt

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Die Geschichte der Digitalwirtschaft der letzten zehn Jahre ist nicht nur eine Geschichte über innovative Geschäftsmodelle, sondern insbesondere über faszinierende Wachstumsprozesse. In Zeiten globalisierter Märkte werden digitale Geschäftsmodelle dann groß, wenn sie sich leicht auf neue Märkte ausdehnen und somit skalierbar sind.

Viel zu lange standen neben dem Produkt lediglich zwei wesentliche Treiber im Vordergrund der Erzählungen: Zum einen waren es die immer größer werdenden Investitionssummen und die Unternehmensbewertungen, die ein Unternehmen aufrufen konnte. Zum anderen wurde medial der Glaube vermittelt, dass einzig die Visionen starker Gründerpersönlichkeiten für Innovationskraft und Stärke der Unternehmen sorgten – die Beispiele dafür reichen von Bezos und Zuckerberg bis hin zu Musk und Ma.

Unternehmerisches Denken als Erfolgsfaktor

Doch was sind die tatsächlichen Treiber für Wachstum und Innovationskraft in Unternehmen? Die oben genannten Persönlichkeiten führen Unternehmen in der Größenordnung von bis zu 100.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Im Fall von Amazon ist das gerade ein Bruchteil. Wie wahrscheinlich ist es also, dass so hochkomplexe Organisationen von der Visionskraft einer Person alleine oder dem verfügbaren Kapital so lange an der Spitze halten und weiter wachsen? Die Gründe für erfolgreiches Wachstum liegen tiefer – sie liegen im Kern in der Organisation selbst, in ihrer Struktur und Kultur.

Auch wir bei Klarna befinden uns seit Jahren in einer sehr starken Wachstumsphase. Allein im letzten Jahr konnten wir unser Transaktionsvolumen um 36 Prozent auf 29 Milliarden Dollar. Im August dieses Jahres wurden wir durch unsere neueste Kapitalerhöhung von 460 Mio. US-Dollar zum wertvollsten FinTech Europas (5,5 Mrd. US-Dollar) – natürlich mit dem damit verbundenen Versprechen unseren Wachstumskurs weiter zu stärken und dafür künftig noch mehr neue Mitarbeiter einzustellen. Um unsere Wachstumsziele zu erreichen haben alleine im letzten Jahr über 1.000 neue Mitarbeiter eingestellt, sodass mittlerweile über 2.500 Mitarbeiter weltweit für Klarna tätig sind.

Das bringt neue Herausforderungen mit sich, weshalb wir uns die Frage gestellt haben, wie wir unsere Innovationskraft aufrecht erhalten können. Die Antwort war schnell klar: Unternehmergeist der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der uns auch am Anfang unserer knapp 15-jährigen Geschichte so erfolgreich gemacht hat. Um also unseren unseren Unternehmergeist in Zeiten des starken Wachstums bewahren zu können, haben wir uns dazu entschlossen unsere Arbeitsweise grundsätzlich zu überdenken und ein neues “Operating Model” einzuführen.

Die neue Struktur

Unternehmergeist als Key-Factor war nicht schwer zu ermitteln – die Frage war jedoch: Wie wird ein Wert wie Unternehmergeist in eine Organisation mit mehr als 2.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern transportiert? Wie ist es möglich, Unternehmergeist in jeder und jedem zu wecken und zu erhalten? Die Antwort darauf lieferte ein Blick in unsere Vergangenheit: Als Klarna noch ein Startup war, arbeiteten kleine Teams eigenständig mit hoher Verantwortung, was wir auch weiterhin tun wollten. Wir wollten also eine Struktur schaffen, die eine 2.500 Personen fassende Struktur in autarke Einheiten verwandelt. Doch wie lässt sich eine solche Struktur sinnvoll und mit klaren Rollenbildern und Erwartungen etablieren?

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Domains, Leads und Teams

Aktuell gibt es bei Klarna über 300 Teams, die in rund 37 sogenannten Domains zugeordnet werden – darunter lassen sich klassische Kompetenzen wie Marketing, Sales, Engineering oder Human Resources fassen. Diese Domains können – je nach Anzahl der Teams, zwischen 20 und 120 Personen beinhalten. In den einzelnen Teams wiederum arbeiten maximal 4-8 Personen zusammen und arbeiten eigenverantwortlich an eigenen Projekten und Problemstellungen im Rahmen ihrer Domains. Die Teams funktionieren dabei autonom als operative Einheiten. Sie haben eigene Kennzahlen und eigene Businesspläne – sie funktionieren also wie echte Startups innerhalb der Organisation. In regelmäßigen Reviews wird alle sechs Wochen der aktuelle Stand der Dinge überprüft.

Das Spannende dabei ist, dass sich Teams in der Regel durch die Initiative Einzelner formieren. Sobald ein Klarna-Mitarbeiter ein relevantes Problemfeld identifiziert hat und dafür ein eigenes Team benötigt wird, kann er oder sie die Idee beim VP-Level und C-Level vorstellen und um eigene Budgets und Ressourcen pitchen. Die zentralen Fragen für die einzelnen Teams lauten: Was genau ist die Wertschöpfung des Teams für Klarna als Unternehmen? Was soll es tun und was nicht? Welche Ressourcen werden benötigt? Durch die Definition als selbständiges Startup, entwickelt jedes Team eine unternehmerische Verantwortung – genau der Erfolgsfaktor, der im ganzen Unternehmen kultiviert werden soll.

So sind die Teams aufgebaut

In einem Team sind die Fähigkeiten gemischt. Wenn ein Team einen Entwickler benötigt so hat das Team die Möglichkeit, entsprechend zu rekrutieren und die offene Stelle zu besetzen. Dieser interdisziplinäre Ansatz hat zur Folge, das Teams für einzelne Bereiche nicht auf die Geschwindigkeit und Kapazitäten einer Fachabteilung angewiesen sind, sondern Themen selbst schnell voranbringen können. Gleichermaßen verlieren Experten den Status reiner Umsetzer, und werden unternehmerisch mit in die Verantwortung genommen.

Die Arbeitsweise ist so strukturiert, dass neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter problemlos einsteigen können. Es existieren monatliche und wöchentliche Planungsmeetings, tägliche Besprechungen und Wissensaustausch untereinander, wie beispielsweise durch Newsletterformate, Intraneteinträge und regelmäßige All-hands-Meetings. Zudem gibt es ein übergeordnetes Team, das gewährleistet, dass die Teams diese Arbeitsweise verinnerlichen und optimieren, damit Wissen nicht verloren geht. Jedes Team hat einen Lead, der die Verantwortung dafür trägt, die Projekte voranzutreiben, auf die richtigen Ziele hinzuarbeiten und eine gute Atmosphäre innerhalb der Gruppe herzustellen. Die Domains werden ebenfalls von einer Person geleitet, die direkt an das C-Level berichtet.

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Ein wichtiger Faktor innerhalb dieser Struktur ist die fachliche Weiterentwicklung der einzelnen Teammitglieder. Ein Teamleiter kann kaum für die Entwicklung der Fähigkeiten unterschiedlicher Expertisen verantwortlich sein. Wenn ein Entwickler in einem Team innerhalb des Marketing Domain arbeitet, ist es für die verantwortliche Person einfach schwierig, die technische Kompetenz einzuschätzen. Die Lösung stellt hier ein sogenannter Competence Lead dar, der außerhalb der Struktur funktioniert und sich individuell um die Weiterentwicklung kümmert. Im Prinzip ein HR Manager und Mentor als freies Radikal.

Und damit unsere Mitarbeiter nicht den Überblick über die 300 Teams verlieren, veranstalten wir einmal im Jahr die sogenannten Smoooth Week. Bei diesem Expo-Format kommen für über zwei Tage alle Teams aus der ganzen Welt an einem Ort zusammen, stellen sich vor und teilen ihr Wissen und inspirieren sich für neue Themen. Im September dieses Jahres fand die Smoooth Week beispielsweise in Berlin statt.

Die Organisationen von morgen

Derzeit entwickeln sich viele Technologie-Unternehmen aus dem Status des Startups heraus und werden komplexe Organisationen. Der Spagat zwischen Innovationskraft und Geschwindigkeit auf der einen Seite sowie Stabilität und Koordination auf der anderen Seite ist nicht leicht. Der Schlüssel zum Erfolg liegt unserer Meinung nach darin, so viel Verantwortung wie möglich auf alle Schultern im Unternehmen zu verteilen, um echte Teilhabe zu ermöglichen und operationale Ergebnisse und Geschwindigkeit sowie Innovationskraft zu steigern. Ein Unternehmen lebt eine Kultur vor, definiert Unternehmensziele und Strategien. Ist dieser Rahmen gesetzt und wird regelmäßig transparent hinterfragt und der Fortschritt betrachtet, so lässt sich eine Organisation mit enormen Freiheitsgraden erschaffen. Wir glauben fest daran, dass Unternehmergeist am Ende das ist, was Menschen an Organisationen bindet und das beste aus ihnen herausholt.

“Never change a winning Team” mag vielleicht in der prä-digitalen Zeit gegolten haben, in der Märkte noch nicht global und Innovationszyklen noch nicht so kurzfristig waren. Wir sind aber überzeugt, dass nachhaltiger Erfolg nur dann entsteht, wenn Unternehmen bestehende Strukturen regelmäßig hinterfragen und in der Lage sind, sich dynamisch anzupassen. Deshalb haben wir die klassische Management-Pyramide umgedreht, um Agilität und unsere Effektivität zu erhöhen. Das beste Team von heute ist in seiner jetzigen Zusammensetzung vielleicht nicht für die Kernherausforderung von morgen gemacht. Ist man aber davon überzeugt, die besten Individuen bei sich zu haben, so lassen sich immer wieder neue Teams zusammensetzen, die Herausforderungen meistern und Chancen ergreifen.

Dieser Gastbeitrag wurde von Robert Bueninck, Klarna-Geschäftsführer DACH, verfasst.

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