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Holacracy: Ein neues Betriebssystem für Unternehmen in der Post-Corona-Ära

© SINA
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Lukas Kruppa ist Sozialunternehmer in Österreich und hat sich intensiv mit dem Thema Holacracy, unter anderem während seiner Zeit in Uganda, auseinandergesetzt. Auf Trending Topics gibt er Einblicke, wie der Unternehmensstil durch die Corona-Krise neuen Zuspruch erfährt.

Aus vielen aktuellen Artikeln bleibt bei mir folgende Botschaft hängen. Wer wirtschaftlich in und nach der Krise vorne bleiben will, muss vor allem folgende Eigenschaften zeigen: Flexibilität und einen guten Riecher für die veränderten Gegebenheiten. Eine relativ neue Variante, ein Unternehmen zu organisieren, verspricht dafür besonders gut gerüstet zu sein: Holacracy.

Die Methode, die aus den USA stammt, basiert besonders auf Selbstmanagement und kann als eine Art Betriebssystem für Unternehmen verstanden werden. Weltweit nutzen bereits über 1000 Unternehmen Holacracy. Beispiele für holokratisch geführte Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern sind Zappos oder das Linzer Unternehmen KEBA. Es wurde bereits viel darüber geschrieben, was Holacracy genau ist und tut (zB: https://www.holacracy.org/).

Große Entscheidungsmöglichkeiten, kleine Schritte

Für den Umgang mit der Corona-Krise erscheinen mir besonders zwei der vielen Praktiken diesen neuen Anforderungen (mehr Kontakt zur neuen Kundenrealität und mehr Flexibilität) gut zu entsprechen und auf diese möchte ich genauer eingehen:

  • Maximale Entscheidungsmöglichkeiten bei den Mitarbeitenden, die den Kunden am nächsten sind, anstatt beim Management.
  • Innovation durch kontinuierliche kleine Veränderungsschritte an Stelle großer Veränderungen in zeitlich langen Abständen.

Ich selbst durfte mich ein halbes Jahr in Uganda weiterentwickeln, wo ich Holacracy bei der Social Innovation Academy (SINA), einer Organisation mit knapp 100 Mitarbeitenden, in Aktion erleben durfte und implementierte diese Strukturen nach meiner Rückkehr nach Österreich in mein eigenes Start-Up. SINA bildet  benachteiligte junge Menschen zu Social Entrepreneurs aus. Sie lernen, ihre schwierige Vergangenheit als Ressource zu nutzen, um anderen zu helfen und Jobs zu kreieren. An diesem Beispiel lassen sich diese Holacracy-Praktiken besonders gut beschreiben.

Mitarbeiter, die mitreden

Der Grundstein, auf dem jede Holacracy aufbaut, ist der gemeinsame „purpose“, den jede Organisation für sich selbst definiert. Der “purpose” von SINA lautet:

“Empowering marginalized youth to unleash their potentials and create social enterprises.“

Der große Unterschied zwischen vielen gängigen Unternehmen und ihren Visionen ist, dass dieser „purpose“ nicht nur auf der Website steht, oder jährlich mit dem Team bearbeitet wird, sondern im Alltag als zentrale Guideline genutzt wird. Jede mitarbeitende Person hat eine oder mehrere Rollen im System SINA. Bei allen Entscheidungen, die täglich getroffen werden, steht folgende Frage im Vordergrund: Was hilft SINA am meisten, ihren „purpose“ zu erfüllen?

Zusätzlich gilt auch der Grundsatz, dass von jedem alles entschieden werden darf, was nicht grundsätzlich in das Aufgabengebiet einer anderen Rolle fällt. Das ist ein großer Unterschied zu der einigen gängigen Entscheidungsstruktur, bei der alle neuen Ideen die Hierarchiepyramide hinauf und wieder heruntergetragen werden müssen, bis vom Originalkonstrukt der ursprünglichen Idee kaum noch etwas übrigbleibt.

Bei SINA sind es tatsächlich oft Personen, die erst seit kurzem im System sind, die neue Projekte ausrufen und sie mit anderen Motivierten in kleinem Rahmen starten. Das Spezielle dabei ist eben, dass sie erfahrene Personen in der Organisation dafür nicht um Erlaubnis fragen, sondern nur um Rat bitten.

Flexibilität durch stetige Veränderung

Innovation wird bei Holacracy aber auch dadurch getrieben, dass die Rollen und der Aufbau der Organisation regelmäßig überarbeitet werden. Dafür gibt es vorgesehene Meetingstrukturen, die – nebenbei bemerkt – auch angenehm effizient gestaltet sind. Vorgeschlagene Veränderungen werden meistens nach dem Credo „Is it safe enough to try?“ hinterfragt. Durch die ständigen kleinen Schritte gewöhnt sich die Organisation an kontinuierliche Veränderung und stetige Innovation und muss nicht große Veränderung auf einmal durchführen, was oft auf viel Widerstand stößt.

Bei SINA verändert sich die Organisationsstruktur tatsächlich monatlich – wenn auch zumeist nicht sehr viel auf einmal. Jedoch ändern sich die Rollen und ihre Aufgaben schon so regelmäßig, dass alle halben Jahre echt große Unterschiede zu sehen sind. Das Interessante dabei ist auch, dass einige Änderungen wieder zurückgenommen werden. Die kontinuierliche Anpassung nimmt auch die Angst vor kleinen Schritten, denn wenn etwas nicht funktioniert wird es einfach zeitnah wieder rückgängig gemacht.

Startup-Spirit in großen Organisationen

Einige kennen solche Praktiken aus kleinen Teams, oft in Startups. Alle im Team handeln zu jeder Zeit so, wie es für das Unternehmen am besten ist, und haben unglaubliche Entscheidungsfreiheit. Jedoch verfliegt dieser „Start-Up-Spirit“ oft, sobald Unternehmen skalieren und mehrere Managementebenen notwendig werden. Holacracy wirkt dem entgegen.

Tatsächlich zeigt sich die Praxis wenig überraschend deutlich komplexer als die theoretische Konzeption von Holacracy. Beispielsweise gibt es auch dort teilweise versteckte Hierarchien und je tiefer man in die Organisationsebenen Einblick bekommt, desto weniger werden die Werte von Holacracy gelebt (in Holacracy sind es anstatt Management-Ebenen sogenannte „Subkreise“). Die Meetings finden aber tatsächlich zumeist so statt, wie sie in der Theorie gedacht sind, und kleine Veränderungen und Innovationen sind ein ständiger Begleiter.

Bei SINA wird viel Wert auf Eigenverantwortung – mit dem selbst kreierten Schlagwort „Freesponsibility“ (Freedom & Responsibility) – gelegt. Auf jeden Fall ist Holacracy bei SINA eine sehr erfrischende Strategie, die motivierten Personen sehr viel Raum zur Selbstverwirklichung gibt.

Zurück in Wien habe ich durch Nachforschung herausgefunden, dass auch hier einige Organisationen in verschiedenen Sektoren und von verschiedener Größe Holacracy oder ähnliche Systeme praktizieren, wie zum Beispiel das Impact Hub Vienna oder Mymuesli. Durch die Erfahrung mit SINA und der Umsetzung von Holacracy in meinem Start-Up kann ich sagen, dass für eine Organisation mit einem offenen Mindset Holacracy tatsächlich relativ rasch umgesetzt werden kann. Allerdings werden Strukturen dadurch langfristig verändert – wozu eine Organisation bereit sein muss. Aktuell unterstütze ich ein weiteres Start-Up mit der Implementierung der Methode.

Die Theorie von Holacracy zeigt Praktiken, die helfen, mit der Krise besser umzugehen – wie „Flexibilität“ oder „Kundennähe fördern“. Ob die Krise tatsächlich zu einem Boom dieser Methode führt, werden die nächsten Monate und Jahre zeigen.

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